商业模式画布是由瑞士学者Alex的团队在2006年开发的可视化工具，已被企业界广泛使用。画布通过对商业模式九个基本要素的可视化呈现，让人可以清晰地了解、沟通和设计商业模式（见图表1）。

图表1｜商业模式画布

同时，商业模式画布也是一种思维方式。创建这一画布的核心成员在咨询和教学工作中发现，团队和个人是同组织一样的经营单位，商业模式思维对于思考团队和个人工作同样有效。

由此，团队画布和个人画布应运而生。商业画布在组织、团队和个体层面形成了一个完整的应用体系，用于呈现组织的运营模式，以及团队和个人的工作突破方向（见图表2）。

图表2｜商业画布的三层应用体系

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画布的底层逻辑：从客户价值到商业价值

商业的核心就是客户价值，商业画布正是表达了设计、传递和收获价值的过程，即企业为客户提供产品和服务，为客户创造价值，进而收获商业价值。团队画布和个人画布也是遵循商业画布的思考逻辑。

在企业里面，大部分部门都不会直接与外部客户打交道，而是服务于内部客户，如老板、其他部门等。针对这些内部客户，团队画布（见图表3）和个人画布（见图表4）在九个格子里有着与商业画布不同的思考。

图表3｜团队画布

在个人画布中，每个模块的思考方向和内容与团队画布相同。只是在核心资源这个模块，个人画布主要从“我是谁，我有什么”来思考。“我是谁”包括个性、技能、兴趣点等方面；“我有什么”包括资金在内的有形资源，以及人脉等无形资源。

图表4｜个人画布

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画布绘制：协同目标，释放价值

团队画布和个人画布作为团队辅导的有效工具，在管理干部能力提升和问题解决两方面都有很多应用场景（见TIP）。

其中，团队工作突破是一个特别常见的应用场景，通常以自上而下的工作坊方式交付。

接下来，我们将以这一应用场景为例，展示团队画布和个人画布的使用方法和步骤，并在此过程中穿插一家电梯公司研发中心下属的培训团队的画布实践案例。

01创建组织画布

对于团队成员尤其是中基层管理干部来说，要深入应用团队和个人画布，首先需要学习和掌握商业画布的基本应用——学会用这一工具解析公司的运营模式及战略方向，了解行业与竞争对手，以及客户的行业与需求。另外，要学习一些基本的辅导技能，尤其是提问的技巧，以使画布使用更有效。

通常，工作坊的第一步是创建组织的As-Is（目前）和 To-Be（方向）画布，了解组织当前的商业模式及运营机制，以及未来的发展方向。还可以创建具有代表性的行业竞争对手的画布，进行对比分析。

当然，这里所谓的“组织”也是相对而言的，尤其是在层级较多的企业中，一个小团队在工作坊中也可能以其所属部门/中心为创建组织画布的对象。

以一家电梯公司研发中心下属的培训团队为例，在其团队工作突破主题工作坊中，用以协同的组织画布是研发中心而非整个企业的画布。

02提出团队挑战

在工作坊之前，通过重点人群面谈、问卷调研等方式进行需求调研，掌握团队工作的实际情况。需要注意的是，在选择重点人群时，不仅要考虑管理人员、业务骨干，还要考虑部分低绩效员工，以全面了解团队成员的不同看法。

在工作坊中，提出“如果需要改变团队的1～2项工作方式，你觉得应该是哪两项？”这类关于团队挑战的问题，并结合调研问题，将团队成员提出的各种团队挑战进行归类呈现，比如分为团队方向、沟通方式、成员能力、团队文化等方面。

对于这家电梯公司研发中心下属的培训团队来说，尽管团队核心成员稳定性尚可，但面临着两大挑战——如何提升培训价值；如何帮助团队找到新的突破口。

03在团队画布中分析挑战

团队成员一起创建团队As-Is画布，然后将之前提出的团队挑战分别放入画布九格中相应模块，并分析这些挑战对其他模块的影响。

若挑战是“团队成员缺乏目标感和成就感（收入）”，我们可以从客户和价值主张这两个模块开始，思考团队最重要的内部和外部客户是谁、是否忽略了哪些重要客户、团队提供的价值主张为客户解决了哪些问题等。

若挑战是“团队方向不明确（关键活动）”，就需要思考在团队目前开展的关键活动中，哪些是价值主张所要求的、哪些是渠道和客户关系模块的要求。

培训团队主管首先辅导大家创建了培训团队画布（见图表5）。

在这张画布中，培训团队的客户是研发中心的工程师和项目经理，通过提供相应的专业培训项目和课程，提升其技术和项目管理能力，并使其得到客户和老板的认可。

从渠道这一模块看，培训团队的工作都是研发中心分配的。从团队的关键活动模块看，就是设计和交付工程技术和项目管理的课程。

图表5｜某电梯生产企业研发中心培训团队的团队画布

04协同团队与组织画布

将团队的As-Is画布与组织的To-Be画布协同，即对比每一个模块，尤其是价值主张、核心资源与关键行动三要素。

通过协同，分析团队画布的哪个模块需要调整、团队工作的突破点会出现在哪里、为了实现突破有没有足够的核心资源等。如在组织的To-Be画布中，客户增加了中小企业；针对这些中小企业，组织将提供数字化转型的服务。与之对应，团队需要具备开发数字化产品的能力，而这是团队目前的核心资源里所不具备的。

因此，团队需要将公司的内外部资源作为合作伙伴，在关键行动中添加“数字化产品能力提升”这项内容。

随后，培训团队一起创建了研发中心的商业画布，并与培训团队画布放在一起（见图表6）进行协同分析。

其中，画布每个格子的上半部分（粉色便利贴）是研发中心画布内容，下半部分（黄色便利贴）是培训团队画布内容。

图表6｜某电梯生产企业研发中心和培训团队的商业协同画布

在研发中心的画布中，研发中心需要和生产、市场、销售部门密切配合。其他部门的同事不懂技术和项目管理，增加了沟通成本。

若把这些合作伙伴同时放在客户的位置，问题就变成了研发中心能够为各部门提供怎样的产品和服务（蓝色便利贴），以及培训团队有哪些资源和渠道可以帮助研发中心交付这些价值主张。

比如，培训团队可以利用自己的人员、技能、设备等核心资源，为生产、销售等部门的同事提供定制的培训课程，以提升其产品技术和项目管理能力，进而帮助研发中心减少与这些部门的沟通成本（绿色便利贴）。

05创建个人画布

团队突破需要落实到团队中的每一个个体。因此，在通过组织画布、团队画布找到了团队工作突破的方向后，我们还需要创建个人画布，帮助团队成员找到自己的工作突破。

在个人画布中，客户模块除了自己的团队和老板，也可能有组织其他部门的同事，需分别列出对应的价值主张。如之前所说，核心资源包括个性、技能、兴趣点，以及所拥有的其他有形和无形资产；关键活动模块就是个人每天最主要的工作。

在创建个人画布时，建议首先从关键活动模块开始，这样比较容易延伸到其他模块。然后，将个人画布与团队画布协同，找到个人工作的突破点。

在此过程中，我们需要思考个人的角色，帮助团队成员实现从工作职责描述到角色的转化。对团队成员来说，将个人特长（比如时间管理）传授给其他成员这件事并不在自己的工作描述里，但是从专家的角色出发，可以利用自己的核心资源去赋能团队，帮助团队顺利完成项目（价值主张），从而得到老板认可及个人提升。

在此基础上，培训主管与负责培训项目设计和交付的Jason共创了其个人画布（见图表7）。

Jason服务的客户是培训团队和其他业务团队，通过交付培训项目提升他们的技术和项目管理能力。其关键活动是做好调研访谈、了解真正需求，并协调各方资源等。Jason偏内敛，在协调各方资源时会有障碍，因此可以考虑将培训主管作为合作伙伴。同时，Jason擅长时间管理，可以给培训团队做时间管理分享，以提升整个培训团队的工作效率。个人画布使Jason有了明确的工作目标。

图表7｜某电梯生产企业研发中心培训团队一位项目主管Jason的个人画布

06阶段性回顾

在制定行动计划一段时间后，使用画布回顾哪些模块产生了变化、对其他模块有何影响，以及还需要做哪些调整。团队画布和个人画布的应用场景所涉及问题，都不可能只通过一次工作坊去解决，需要不断回顾提升。

当然，组织、团队和个人三张画布可以根据不同的需求场景灵活应用。比如，团队已明确了战略方向，需要协同和制定行动计划，那么只需要创建团队画布和团队成员的个人画布就可以。也可以先创建团队画布，再创建组织画布并对比协同。此外，三张画布也可以单独应用，分别帮助我们看清和设计商业、解决团队问题、设计职业生涯。

BCC兴远作为商业创新教育领跑者，一直致力于梳理中国企业的商业路径能力图谱，从全球引入优秀的工具和方法，如「商业画布™」「团队画布®」 「个人画布™」「经盈沙盘®」 「价值主张®」「设计思维™」，由资深的全职顾问团队交付，通过导入适合中国企业的案例和教学方式，帮助企业培养商业领导者、商业精英团队。

这些年，BCC兴远成为互联网领军企业长期供应商，如腾讯、百度、京东、美团等；以及世界500强成熟企业创新和增长探索的重要伙伴，如平安、华润、中粮、中航集团等。（文/ 贺芳芳 BCC兴远创始人、杜军 BCC兴远资深顾问）

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