今日里，向来低调的双汇掌门人万隆因长子万洪建的一篇控诉长文被舆论推到了风口浪尖上，在吃瓜的同时，我们不妨一起来探秘万洲国际董事局主席、双汇发展创始人——万隆的商业传奇。

铁道兵的烙印，万隆的人生底色

1940年，万隆出生于漯河。

毫无疑问，那是一个艰难的时代。万隆自己就说过，“小时候基本没吃饱过，经常去挖野菜、刨草根。”

20岁时，高中没毕业的他就跑去当铁道兵，先后辗转于福建、黑龙江和云南等地修铁路。直到1968年复员，他被分配到双汇集团的前身——漯河肉联厂工作。

参军的经历影响了万隆一生，军人的烙印从家庭到事业，伴随他一生，抹之不去，为他后来打造庞大的商业帝国及眼下这场父子局埋下伏笔。

“锻炼了胆略、意志和吃苦能力，现在干企业遇到点困难，那都不算啥，我都不怕。”万隆说。他身上有着军人的胆量和气魄，很注重锻炼，并严格遵守作息纪律；他极其痛恨迟到和不守规则，心直口快，不怕得罪人；除了工作，日常没有什么爱好，他不抽烟、不喝酒，更不爱参加各类社会活动，生活机械、单调，甚至是无趣；他一向我行我素，内心强大到一切外界的批评对他来说都是浮云……这些在后来成为企业领导后都表现得淋漓尽致。

事实上，中国老一辈的知名企业家中，不少人都经历过军营时光。除了万隆，耳熟能详的还有任正非、宁高宁、王石等等，他们的传奇商海生涯无不彰显着他们军人的热血本色。严谨务实，不达目的不罢休是他们共有的底色。

也正是凭着利落沉稳的做事风格，万隆在进入漯河肉联厂工作后，一路从办事员晋升到办公室主任。

多年工作，万隆对厂里情况比较熟悉，多次提议改善生产经营，开发新产品，但都未被领导采纳。直到1984年，改革的春风把他推到领导岗位上，万隆临危受命成为肉联厂第一位民选厂长。

自此，万隆得以大展身手，迈向了他与市场较量，与体制博弈，与资本过招，与时间赛跑的第一步。

铁心硬手抓管理、搞改革

新官上任三把火。

担任厂长后，万隆决心要改变厂里的闲散氛围，先把平日里爱摸鱼的副厂长统统换掉，重新“组阁”。这件事轰动一时，连市长都惊动了，找到他说：这些厂长你不能都换完了啊。

但是万隆“手硬”得很，后来甚至连一位在厂里犯过错的市领导的侄女也开了。

不仅如此，他还铁了心要改革。

多年来，漯河肉联厂都是“守着金碗要饭吃”，在旧的生产模式里打转转，每年靠国家补贴过日子。每逢淡季，工厂停产，厂里连年赔钱，11年累计亏损530多万元，几乎业不抵债。

好在改革使企业有了生产经营的自主权，万隆作为企业的法人代表，决定要根据客观形势，首先打通货源、销售两个渠道，积极扩大货源基地和销售市场，变生产型为生产经营型。

1984年，他开始搞议价猪收购。

有很多人去告他的状，说他议价收购生猪，搞乱市场价格。但万隆没有“收手”，顶着压力干了满了一个月，最后拿着在淡季的8月净盈利2万的可喜成果赴省汇报。

省公司领导全部参加了，犹如五堂会审。好在漯河肉联厂一改26年亏损史让领导有了“难得糊涂”的精神去宽容了万隆先斩后奏的冲动。

此后，“漯河经验”成了省内同行竞相学习的榜样。而万隆，已经走得更远了。

敢闯敢试，一路向前

漯河肉联厂后经改组，成为了双汇集团。在国内卖猪肉竞争越来越大的时候，1986年万隆开始向苏联大举出口分割肉。当时，国内生产企业还很少拥有出口权，他就跑到省里，跑到北京软磨硬泡要来指标。

凭着这种绝不容情的雷霆管理手段和敢闯敢试敢为人先的改革精神，双汇5年间就成为了全国最大的肉制品出口基地。

1992年，万隆在调研中看准了火腿肠这个具有巨大市场潜力的新产品后，于是力排众议砸了1600万元全部家当，从日本进口10条火腿生产线。投产当年，产销的火腿肠便突破1万吨，第二年突破了6万吨，实现利税达7015万元，并取得了北京“92国优精品博览会金奖”、92年度最受河南消费者喜爱的商品、“中国公认名牌产品”等近20个荣誉称号。

后来在总结中，万隆写下了这段话：

“通过这几年的实践，我得出这样一个结论：市场有情也无情，只要心诚‘招’就灵；找市长不如‘拜’市场，与其低头盘算不如深入市场转一转。”

铁心硬手，担当实干，敢闯敢试，是那个时代企业家的基因。

这样的基因，也让后来的万隆，做出一个个让人震惊的决定。

1999年，万隆决定销售冷鲜肉，改变了中国生鲜肉类没有品牌的历史。

2007年，双汇国际成立，将总部设立在香港，意在开拓海外市场，实现企业在全球的资源优化配置。

2013年，万隆的双汇国际斥资71亿美元，并购全球最大的猪肉食品企业美国史密斯菲尔德公司，从此改变了世界猪肉行业的格局，创造了中美历史上最大的跨国并购案，成为中国肉类发展史上的大事件。

这个决定，是万隆引领双汇发展的再一次深度改革，是双汇在国际化进程中迈出的关键一步。在这之后，为了更好地适应企业的全球化发展，万隆逐步构建起全球化管控体系，实行国际化经营、本土化管理。通俗点说，就是这次收购软实力上的价值不可估量，它不仅让双汇获得一个美国企业、美国品牌，而且还获得其技术和管理。

2014年8月5日，万隆并购后一年时间内，整合中美欧100多家所属公司，组成万洲国际在香港上市。

2016年，万洲国际跻身世界500强名单。

2017年，万洲国际实现销售收入1512亿元，进入香港恒生指数成份股，成为大蓝筹。

万隆在欣慰之余说：“我们在肉类企业中排名第三，而排在我们前面的是美国的泰森食品公司和巴西的JBS公司。我觉得我们还有很大的提升空间......”尽管迎来了实体行业的高光时刻，迈出了企业的荣耀一步，万隆还是不满足，还有更高的追求。

接班人要满足两个条件

2013年，万隆表示自己尚未考虑退休。

2015年，万隆在接受《第一财经》专访时说，相信只要机制设置好，就不担心选拔不到人。通海还透露正准备建立一套接班人考核机制，一要量化标准，二要竞争上岗。当时万隆预计， 2017年任期结束换届时，如果接班团队条件成熟，他就会“退休”。

2018年，万隆的两个儿子万宏建、万宏伟进入双汇的决策层。孙子辈也开始在万隆一手打造的商业帝国关键岗位上崭露头角。种种迹象显示，在创业30多年之后万隆或将要把权杖交接到下一代人手上。外界也纷纷猜测万隆此举颇有“交刀”之意。

如今3年过去了，81岁的他仍然奋战在一线，同时还迎来大儿子万建洪的一纸檄文。

虽然万隆并不会因此就“妥协”，毕竟当年他铁面无私辞掉几名副厂长和几十名员工，有人往他家里扔黑砖，甚至有员工拿着杀猪刀当面恐吓他，但万隆眼睛眨都不眨一下，说“憋的就是一口气”。

有网友说，当骨肉亲情与公司商业利益关系纠缠在一起时，企业家的纠结与痛苦是必然的。比如任正非，他的女儿孟晚舟自2018年年底遭到了加拿大当局的非法批捕，尽管作为一个父亲，任正非在近1000天没见到女儿的情况下已经思念到了极致，但是他也明确的表示绝不会用华为的利益换女儿回国。

而强硬了一生的万隆，如今的境遇或许更让人唏嘘。任正非是对孝顺强干女儿的牵挂，而万隆则是要承受儿子与之反目。作为一名80岁的老父亲被亲儿子不顾体面公开“讨伐”，只怕强硬的态度背后，更多的是痛心。

万隆鲜有出现在公众媒体，他的家庭以及他和两个儿子的关系也鲜少曝光，但当我们回顾他军旅生涯和创业生涯，不难想象他对家人的爱是深厚而低调不外露的。或许直接造成家庭内部分崩离析的，是万隆一心想要让双汇抹去“个人英雄主义”，更多依靠集体智慧去决策。这样的决定，执行起来多少带有“不近人情”的意味。

万隆曾坦言，自己最关注两件事一是资本，一是人才。对于后者，万隆启用了颇有特色的用人机制。

双汇严格执行竞争上岗所有从上到下的管理层每年、每季、每月均有一个任期目标，一旦任期结束必须参加考核评审多达五十余人。万隆建立了专门的考核机制，若管理者考核很差，或者有诚信问题则会被评审驱逐。这套以竞争为原则的员工考核体系足以震慑所有管理者。对于管理者而言，这套制度像一把指向自己的早已上膛、随时开火的手枪一个大区总经理上午还能趾高气昂地参加会议，晚饭时他即可能陡降为普通员工从后门羞愧地溜走。

我们都知道，国人向来崇尚“血浓于水”的骨肉亲情，血缘之亲是已经沉浸在中国人骨子里的。一边是骨肉亲情，一边是企业利益，小到对企业用人的标准，大到对于接班人的培养，万隆耗费了巨大的心力和漫长的时间，只可惜再用心良苦也免不了接班人风波四起。

眼下，万隆81岁了。

廉颇老否？雄风犹在否？且看他如何化险为夷，理性地去化解诸多不良影响与矛盾。

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。