10月28日，由“数造不凡”组委会主办，MobTech袤博科技、Mob研究院承办的“数造不凡 | 城市名片 智Mall正劲”2021中国商业地产创新发展年度论坛在沪盛大启幕。论坛围绕“数据+、商业+、产业+、智能 +”，聚集“双循环”新格局下商业地产转型思路，致力于提升中国购物中心及各类商业项目智能化发展，升级城市的消费服务形式。

来自印力、绿城、绿地、爱琴海等数十位行业嘉宾分享了他们在商业地产数智化领域的经验和探索。印力集团CTO陈俊佈受邀出席本次活动并从自己从业的视角，分享了传统企业的数字跃迁。认为产品服务为先的后数字化时代来临，企业需要把意识、组织、文化、方法、模式五个方面作为抓手，完成企业数字跃迁。

以下是印力集团CTO陈俊佈总分享内容：

大家好，我今天分享的题目是《传统企业的数字跃迁》，一般来说企业数字化转型很难，我觉得跃迁比转型还难。2013年我进入商业地产行业，前几年在总部做5年的数字化，提的支持和赋能业务，但是现在要做牵引业务、变革业务时数字化策略时候，我们会发现与之前相比很大的区别，难度和挑战更大，所以我就起了这样一个标题。

我做一个背景补充，当我们做一个决定和转型前首先要认识这个时代，我们过去的二十年有两条城镇化的线：一条是看得见的城镇化，就是大家熟知的机场、基建等，但是对于我们数字化从业者来说，另一条是看不见的城镇化，同时期内很多互联网平台诞生了，这些互联网平台的诞生事实上对我们传统的企业有很深远的影响，我等一下会解释。

在这个过程中，从数字化角度来看我们会发现有三类企业：一种是数字化原生的平台型企业，通常指的是互联网企业;一种是数字原生的新企业，比如一些新零售品牌;还有一种是行业已经存在的，但是用新的思维、新的方法重新做生意的企业，我们称之为数字化转型成功的企业。未来数字化时代的背景下，要么就是数字原生，要么就是数字化转型成功，要么就是重生后的数字企业。数字转型的成功并不代表能赢得未来，但要与时俱进，成为与时代同行的企业。

在这样的背景下，企业应该怎么办?诞生平台级企业这样的机遇不是没有，也有机会，一定有大的技术跃迁下驱动下，但是更多的企业可能不会投入基建，不管是物理的基建还是传统数字的基建，投资回报没有以前那么高，我们今天看到很多数字原生的企业，新零售的企业，更多的是善于利用基建，从诞生开始并用数字的逻辑做企业，用科技的方法重新做企业。

你会发现一些知名新零售企业，还没有上市前很擅长互联网营销，用网红爆款做生意，一下子就很轰动，可上市以后，你从企业的财报中会发现他们把钱投资到研发，所以在以后企业的产品力和运营力非常重要。

我们这些非传统的企业，不是互联网企业，原生的企业会有哪些挑战呢?右边这部分是我们在内部管理层数字化会议上的一个调查，左边是行业的调查，这里面最重要的有几点。

第一，数字化事实上不可能直接产生效益，所以怎么去度量投入产出比，可能是CIO、CTO会面临的来自于董事会和CEO的挑战，价值的衡量最难。

第二，业务和IT，怎么与数字化融合的问题。到底是业务说了算?还是IT说了算?但是事实上企业在建设数字化平台的过程中，确实有一些相对不变的东西，不管业务的场景怎么变化，总是需要的。我们建设过程当中有两类：一类是主干核心的系统，其实相对变化不是那么大，如果行业的价值链没有重构，你的商业模式没有变化，这些主干核心系统是不会变的;还有一些业务场景驱动，我们经常听到业务提很多需求，同时希望你效率快，这两部分怎么结合，建设的策略如何做是非常重要的。

第三，做信息化的时候，对人才其实没有高的要求，但是做数字化转型的时候，产品经理既要懂业务，又要理解产品，大公司总部会提很多要求，一线也会提很多要求，总部和一线的视角不一样，产品经理是否有定见，是不是能够识别出什么是真正的需求，什么是伪需求，这个很重要，产品经理要有一个自己的定见，所以人才也非常重要。

当然，做到一定的程度，就是你刚开始做一个系统，用户量不大的时候功能可以支持，但你支持一个项目和支持200个项目是完全不一样的，这个时候技术债务就会暴露出来。

五年前我在做数字化的时候说意识、组织、文化、方法、模式，可能没有今天的感觉真没强烈，今天我再看到这些东西还是不一样的，我觉得一把手开始的时候一定要有精力分配，不是所有的东西都要一把手实操，但是一把手的重视意味着组织对这个资源的投入，意味着组织对战略的聚焦，让你赢得更大的成功性的可能。

组织，从两个角度去看：一个是IT组织和业务组织的关系，今天数字化有探索型组织、集中型组织等五种不同的形式;第二个是组织随着运营模式的改变而改变，很多企业一下子从难做商业模式切换，但是升级的它的运营模式，运营模式、运营工具、运营组织三位一体怎么协同是关键，组织其实是从两个维度去看。

文化，就是指我们是否有数据的文化，比如在决策的时候，我们是否习惯于用数据决策，当我们互相碰撞的时候，愿不愿意用数据来说话，听起来很容易，但是当你面对一个决策资源/预算投放的时候，实际上挑战还是挺大的。

方法，相对比较容易，不管是数字化转型的方法论还是什么，我就不展开了。

模式，判断一家组织是否创新事实上有两个维度，一是有没有足够的创新机会点识别，二是有没有足够的创新组织出现。不同的东西其实需要用不同的方法去做。

我们觉得科技重要的是能重新焕新组织的生命力，今天做生意和以前不一样，我们从客户的角度重新思考，我们的伙伴不管是商户还是生态伙伴都要去重塑它，在运营的角度要更加敏捷。怎么做呢?通过数字化的三个载体，首先是基本盘，事实上就是要夯实我们的核心业务，但是夯实的同时还要革新，拓展新的业务。我们希望释放组织的禁锢的价值，一个是资源的价值，在商业领域可以是“空间+运营”的叠加，还有一个是运营，轻资产运营非常看重效率，商业从业者都需要做创新、，我们希望有更好的机制去支持这个创新。

数字科技将核心业务流程自动化，优化能耗成本结构，建立数据中台支撑经营决策，变革核心业务就是我们希望从原来的依靠租金收入，转变到靠其他方面收入。打一个比喻就是地主家有30亩地，以前每年收多少稻子都了如指掌。土地的投入就是我们商业投入的成本，不管是20亿还是30亿，但你想有更多的粮食产出，买更多地是一种方法，但是从种田的角度来说，做两季是一种创新，新的施肥方法也是一种创新等。所以说我们希望从原来的依赖空间和投资驱动，创新成“空间+内容+科技”驱动，我们希望再拓展新业务的探索，从原来的场内到场外，从线上到线下的尝试等。

科技、空间、内容，商业最终目的就是服务消费者，空间×内容是将合适且匹配的内容引入空间，围绕“绿色生态、社区友好”的价值主张连接多元场景。空间更重要的是两部分，一部分是有效管理空间，提升空间的平台价值，另一部分是空间+科技更好地服务客户，我们叫做赋能。无论是大屏、客流、智能停车，还是能源管理、工程物业领域都大有作为，但今天很多的配电柜、中间机房里面依然有人看管，整个空间的管理无人化、远程化必然是未来的趋势，所以我们也会朝这方面尝试，能实现无人化和远程化意味着也可以做平台化运营。可以释放每个人禁锢的价值。

为什么我在这里讲内容?因为我觉得商业跟别的行业不太一样，我们经常会说招商，但是我们一旦陷入招商的“招”字，你就进入了一种红海战略，传统层面来说，要么你的商场好能吸引租户进场，要么就是装补高能吸引租户进场，竞争要素在于位置和其他能力。但是如果把招商改成BD部门，如果你对商业的理解比别人好，你发掘街边一家很好的店将其引进商场，能够陪伴他成长、更进一步，你能培育一些自己的内容可能又更进一步。商业的客户感知的产品力是广义的概念，不在这个行业的话并不知道购物中心是收租金的，以为跟百货一样，整体来说是空间体验、业态组合、购物中心的整体运营形成印象让客户感知到购物中心的产品力。

我们自己也在空间方面做了一些尝试，结合设计和科技，日本一些国家在这些方面做了比较多尝试，很多外景的空间其实不是真正看到的物理东西，而是用数字科技营造起来的，像很多商场中庭可以通过科技营造场景。在空间领域产品中心的设计刚开始就吸收一些新的科技思想进去，但是这里面和传统做软件也不一样，规模效应没有那么明显，只能做成一个个模块或者插件

做商业都希望有一个线上的购物中心，打破时空的限制，能够24小时营业，打破空间限制有更丰富产品供给，但是我们实践的过程当中会遇到很多问题，上还是要找到自己的定位，跟品牌做线上有区别，跟平台的电商差异是什么，客户为什么选择你。

第二个就是在空间服务方面，物理、能耗这些层面的改造，物理空间以及AR和VR的应用，我就不具体讲了。

在内容方面，我们除了to C端，也做了一些厂牌，跟内容结合，线上和线下的发声，与1300多万会员如何协同，整个C端的运营，应该从从公域如何获得你需求流量，又打造你的私域的流量，最后到会员服务

我做了一个很简单的怎么从数据到运营的demo，首先这是我们一个Mall，每天人流大概是多少，转化率是多少，提单率是多少，然后我们做了一个测试，就是找出第一家店，接着我们做了一个转化，就是按照运营举措和AI结合，最后去做复盘，整个就是数据驱动，从数据运营再到数据复盘的过程。传统客户动线是被你的动线和品牌运营放的位置影响，我们探究能不能通过数字化的实现调节和流量的分发

数字化可不一定全部的颠覆，我觉得改变也是必要的，这是我自己的一些总结，传统企业有自己的优势，关键是你要善于用新的技术、新的工艺，新的经营方法变成一个杠杆效应，更好地服务客户;关于线上会不会取代线下，我觉得会淘汰一些线下企业，但是如果线下的企业通过数字化完成你的跳跃，学会用新的逻辑去做生意，你就可以赢得未来。

我在跟很多公司内做交流，有人问我是不是所有的东西都自己开发?我觉得也不一定，如果行业内有成熟的方案，我们就用别人的，应有所为，有所不为，这个世界缺少的就是资源，要把重要的核心资源用在战略聚焦，在一个点突破，让大家对你有信心，这要求我们和自己的企业战略要结合，如果在规模发展阶段可能管理系统比较重要，质量提升阶段可能内生性的增长能力很重要，每家企业都不一样，结合你企业单点的业务战略和中长期的业务战略，利用数字化确定切入，引入小胜点是比较容易长期做下去的事。

我的分享到此结束，谢谢!

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