近日，鞍山钢铁与朝阳钢铁签署《鞍钢集团朝阳钢铁有限公司契约化合同》，以从上至下穿透式授权、放权的方式，进一步深化朝阳钢铁市场化经营机制改革。

朝阳钢铁是鞍钢股份全资子公司。2010年建成投产之初，该公司因国际金融危机陷入亏损。截至2015年末，该公司累计亏损60亿元，资产负债率达到130.1%，被国务院国资委列为“僵尸企业”，濒临破产。2015年底，鞍钢集团决定对朝阳钢铁实施契约化承包经营，直击企业痛点，穿透式“处僵治困”。大刀阔斧的改革开始了。2016年，该公司成功实现扭亏为盈，从那以后经营业绩连续4年提升。2019年，该公司资产负债率由2015年的130.1%降至22.2%，劳动生产率由2015年的904吨钢/人·年提高到1209吨钢/人·年。在企业效益持续向好的同时，职工收入也得到了大幅提升，职工获得感显著增强。

充分放权为企业“松绑解套”

2015年末，鞍山钢铁以建立市场化机制为核心，出台了《朝阳钢铁承包经营实施方案》，下放采购、销售、研发、机构设置、选人用人和薪酬分配6项权利，将朝阳钢铁确定为“责任封闭、自主经营”的一级经营主体，着力破除制约企业发展的体制机制障碍;要求朝阳钢铁按照“简化、瘦身、放权、搞活”的原则，实施改革，构建适应市场竞争的高效管理体制和运行机制。鞍山钢铁回归股东角色，重点管班子、管资本、管重大决策、管考核、管监督，为朝阳钢铁降压减负。

在朝阳钢铁控亏、减亏、扭亏的进程中，鞍钢集团、鞍山钢铁两级公司不断为企业“松绑解套”，不断优化朝阳钢铁资产结构，从根本上降低了资产负债率和利息支出，有力提升了朝阳钢铁抗危机、耐“寒冬”的能力。同时，鞍钢集团、鞍山钢铁两级公司先后选派优秀领导干部、技术专家33人次到朝阳钢铁担任重要职务，采取专家辅导、定向培训等方式帮助其解决关键性技术难题。

变革体制机制激发内生活力

一是建立内部市场主体。朝阳钢铁按照“模拟法人”经营模式重新对内设机构进行顶层设计，使工厂由“执行型”转向“经营型”、部门由“管控型”转向“服务型”。同时，该公司完善了价格、利润等经营绩效评价体系，实现了产品“商品化”转移，使各单位成为“独立核算，分灶吃饭”的内部市场主体，并通过签订契约化承包经营合同，实现责任和权利对等，破解了体制不优、机制不活、动力不足等难题。

二是建立精干管理体制。该公司机关实行“大部制”，撤销77个内设科室，压缩了管理层级，管理技术岗位精简47.6%，生产服务岗位精简30.2%。岗位人员由部门长直接管理，机关岗位、工区由厂领导直接管理，实现了高度扁平化和深度专业化管理，解决了管理中存在的层级过多、职责不清、“头重脚轻”等问题。

三是建立高效运行机制。该公司按“岗位靠竞争，收入靠贡献”的原则进行人事、用工和收入“三项制度”改革。通过逐级、逐岗全员竞聘，该公司初步解决了人员冗余和效率低下问题。同时，该公司打破“大锅饭”，建立差异化薪酬分配体系：公司内部承包团队按公司效益、本单位绩效和承包指标分配薪酬，基层员工按公司绩效考核评价体系执行，各层级人员按完成业绩上不封顶考核激励机制执行。通过“重精准、严考核、强激励、硬约束”，该公司激发了企业内生活力。

紧抓“4个导向”

朝阳钢铁紧抓“4个导向”，对标先进，成功实现降本增效。

一是以目标为导向。该公司开展全流程对标，借鉴先进经验。2019年，该公司吨钢成本降低112元，成本竞争力显著提升。

二是以业绩为导向。该公司深化经营承包、全员绩效、项目激励等机制，通过预算引领、项目拉动，提升全员创新能力，实现企业降本、员工增收“双赢”，营造出“人人变革，全员创新”的氛围。

三是以问题为导向。该公司坚持精益生产方向不动摇，实现工序内指标突破、工序间无缝对接。2019年，该公司质量异议率、吨钢质量损失等7项质量指标和综合焦比、综合能耗等8项单耗指标均创历史最好纪录。

四是以效果为导向。该公司通过运用经营模型将经营活动模块化、模式化，确保企业效益最大化。2019年，该公司库存降低19.3%，配煤、配矿结构分别调整20次和36次，综合采购成本降低1.2亿元。