2020年，中国社会物流总费用与GDP比率为14.7%，远高于欧美发达国家的6%-7%的水平。也就是说，中国物流效率和成本仍有较大提升空间，尤其在产业结构、基础设施、管理能力等方面。

同时中国整个零担运输行业还是“小而散”的状态。根据公开资料统计，2019年（按收入口径）我国零担行业集中度CR8仅为2.9%。

在中国，有1000多个货运市场，每个市场里又有四五百家货运公司，这些货运公司基本是极度零散的夫妻店，每个店做一条线路、一个区域，无法一站式解决全国的货物流通，这是一个多层分段的生态，相对低效。

当年，德邦物流通过建立自营网络，试图解决这个问题。但即使网点布到了5000家，花了将近20年的时间，依然没有解决行业问题——市场上98%以上的运力依然在上百万家零散的货代公司手里。

瓶颈难以突破。在零担货运市场，一度还存在“25亿收入天花板”的说法，也就是说，当一家企业营收接近25亿元时，大概率会面临增长停滞期。

但在零担货运市场上，竞争的战火从来没有熄灭过。

头部企业德邦、安能等不断推陈出新，开疆扩土；跨界过来的中通快运、顺丰快运虎视眈眈，争夺货量；更有若干一定规模的专线企业联合作战，不断布网，以提高市场占有率。

事实上，安能是较早发现市场机会的企业之一。

从创立开始，安能就用建立物流产业互联网的方式，建成了一个网络货运合作商平台。如今安能已经是国内最大的零担快运网络，全国29000家货运合作商和代理商遍布每一个乡镇。把分散在物流市场中的夫妻老婆店，进行了串联，打通了中国物流的毛细血管。

但仅仅“连”肯定是不够的，安能结成这张遍布全中国的物流网的“线”，是一根赋能的线。安能通过对终端货运合作商和代理商的升级改造，赋予夫妻老婆店一系列软硬件结合的数字化工具，帮助他们提升专业的运营和服务能力。一句话，“服务和专业强于同行，价格比同行更有优势”。

当然，这种模式只是解决了终端数量，在物流干线上，安能又采取了“自建”的方式，也就是关键的分拨中心、车线和基础设施全都由安能团队自建，这样有效保证了服务品质。

在整个服务环节，安能持续投入资金，每一年在信息化规划的软件和硬件配置上都超过上亿人民币，搭建了安能智慧大脑，完成了从运营高效率到经营高效率、质量高效率的提升。

也就是说，从货品交货到分拣、装卸搬运，再到转站、配送、签收的每个步骤连接点，安能在生产调度与运输层面，都实现了智能化和数字化，数据信息都实时和全透明。

通过这些顶层设计，安能的网络时效、品质等指标得到大幅度提升，进而带动了整个公司实现了指数式的增长。安能2011年单日货量1000吨，2015年单日货量9000吨，去年双十一则突破了50000吨。

但这个机会的抓住并不容易。在创业之初，由于物流行业重资金，安能多次陷入资金危机。在创业最开始的100天里，员工基本都拿不到工资，大家都要先扛一扛，过三个月再发工资。后面虽然融到了资金，但因为杀入快递行业遇到“烧钱大战”，遭遇了最严重的现金流危机。

幸亏及时调整，安能艰难退出快递，重新聚集快运主业，才获得了再次发展的机会。

“就像红军长征一样，我们的队伍爬雪山、过草地，组织的凝聚力、战斗力得到了锻炼和成长。”王拥军说，而这支铁打的队伍，也成了安能重要的财富。

“回顾我们走过的路，我认为最关键是做对了三件事。”王拥军说，“第一，选择货运行业相对有提升空间的零担产品细分赛道。第二，建立线上链接平台和线下基础设施相结合的模式。第三，全链数字化运营，让效率得到集成优化。”

目前安能已经是国内市场规模最大的零担快运网络，行业预测，安能这样的增长还会持续10年。