近日,中国连锁经营协会(CCFA)主办主题为“坚定信心 韧性增长”的2022中国零售领袖峰会在江苏省苏州市开启。峰会云集零售各业态、各渠道同仁，探讨零售现况和新状，展望零售行业未来新发展。沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席会议，并发表题为《穿越周期：在不确定中创造确定》》的主题演讲。

会上，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静回顾了去年上海年会以及今年七月份的CCFA深圳中国国际零售创新大会的分享演讲，与大家产生对于行业的关键思考共鸣。

再难的市场，也有增长的空间和机会。

“周期波动”，就如春夏秋冬的四季变化，是市场经济逃不掉的规律。寒冷的冬天的确是有挑战的，在经济下行周期，有的企业甚至是领先的企业会削弱和迷失，甚至逃跑出局。很多企业的第一反应，是要确保熬过冬天活下来，这当然是重要的。

但是中国传统认为，冬至一阳生，阴极、阳起、万物生。冬天有孕育一切的基础，往往是新的开始。在商业领域，很多历史记录也证明，往往卓越的公司，是在市场下行的时候抓住机会发展壮大的，并且要穿越好几个经济周期，才能真正确立其历史地位，验证他们安身立命的准则的含金量。这其中不断经受过考验的公司，就有沃尔玛。大家可能知道，沃尔玛是从美国小镇上起家的。但还有一个背景容易被忽视，那就是在美国，沃尔玛从一家小店起家发展到今天，经历了至少8次大的经济衰退的洗礼。

有两组关键的数据对比和大家分享。

一组是行业平均增速。在70到80年代大部分时间里，受经济衰退影响，美国零售行业的平均增速只有2%，同一时期，沃尔玛有38%的逆势增长。到1990年，沃尔玛也正是延续了这样的势头，成为美国第一大零售商。

另一组数据是门店的新增数量。沃尔玛花了18年时间，稳健地把开店数量提升到276家。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）先生曾经回忆说，人们想到沃尔玛总是有这样一种印象：它是一个凭空设想出来的东西，然后在一夜之间取得了成功。其实沃尔玛和所有的成功一样，只不过准备了很长时间。后来，从276家发展到后来接近2000家（1928家）的过程中，沃尔玛又大致经受了三次市场衰退的考验，沃尔玛的门店数量增长接近7倍，并且只用了12年。

巨大的机会，恰恰来自于市场的巨幅变化

在经济下行周期，消费者行为改变、心理改变，正是这样的大幅动荡与改变，产生了创新的空间，创造了企业弯道超车加速发展的机会。

沃尔玛起家时，也是面临着一个大的变化。当时许多在小镇成长起来的美国人，在从二战战场回来后，涌向了工作机会更多的城市，小镇的商业开始衰落。但小镇顾客和他们那些搬到大城市去的朋友一样，也想买到好的商品，希望得到好的价格。这种需求被当时的零售主流忽视了，因为当时的零售行业有一个思维定势，认为人口小于五万的镇子是不足以支撑一家大型一站式零售业态的。

但沃尔顿先生嗅到了机会，他于1962年创立了第一家沃尔玛，也第一次打出了“天天低价”的广告语。为什么是“天天低价”呢？沃尔顿先生给出的答案很简单，就是帮顾客，也就是小镇居民省钱。帮顾客省钱并不是让他们购买更低廉和劣质的商品，而是能够有机会享受和富人一样的商品和服务，也就是同样的品质，更低的价格，而这后来也成为了沃尔玛的使命——省钱、省心、好生活（Save money，live better）。

“天天低价”对于沃尔玛来说，并非只是促销的一句口号，而是对消费者的价值承诺。当顾客想到沃尔玛时，他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且他们不喜欢的话可以拿回来退换。

回到当下的中国市场。经过现代商业这三十年的发展，中国零售市场规模已经成为世界第一。中国是当之无愧的零售大市场，但还不算是强市场。无论是在商品力、品类管理、自有品牌力，还是在层层流通环节上的损耗，都存在大量潜力空间。在渠道方面，中国的数字化、电商等领域全球领先，但真正的线下、线上融合，一体化全渠道方面，目前尚未产生真正成熟的模式。

上面所提到的这些，都蕴含着巨大的机会。

实现跨越周期的持续发展，成功的根源往往来自于内部而不是外部因素

商业模式各有选择，企业文化和价值观、组织架构也各有选择。但关键是企业文化和价值观、人才组织等要素，一定要与商业定位、商业模式全面深度匹配，并且坚定地、不折不扣地执行，带动团队的思维、工作模式、绩效考核、组织文化的更新迭代，并且确保这是一个有机的、整体性的变化。这其中，内功的打造，最主要的因素是企业管理者和团队的自律，也就是中国人常说的心性。

以上为沃尔玛朱晓静分享的第三个思考。“在不确定性中建立确定，才会为团队创造安全感。归根结底，确定性和安全感是自己给的，也只有自己才能给。”沃尔玛朱晓静表示。

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